Mittelstand und Großkunde, hin und wieder
eine tödliche Beziehung.
von Dr. Detlev W. Schlebusch
Herr P., Besitzer einer kleinen Elektroanlagenfirma mit immerhin 25 Mitarbeitern war verzweifelt. Er wußte nicht mehr weiter, und das kam so: Seit fast zwei Jahrzehnten verband ihn eine persönliche Freundschaft mit Herrn A., Geschäftsführender Gesellschafter des bekannten, bundesweit tätigen Massivbauunternehmens aus dem Nachbarort. Herrn P.s Betrieb war Unterlieferant für die notwendigen Elektroanlagen.
Aus langjähriger Zusammenarbeit kannte Herr P. alle Baustellen persönlich, immer hatte er sich um tadellose Erledigung der Aufträge selbst gekümmert, auch am entferntesten Objekt. Reklamationen und Fehler hatte er meist selbst beseitigt, quer durch Deutschland, oftmals sogar alleine am Wochenende, damit die nachfolgenden Gewerke nicht aufgehalten wurden. Um seinen wichtigsten Auftraggeber besonders zufriedenzustellen, hatte er dabei häufig die Fehler anderer mit ausgebügelt, auch wenn die Verursachung nicht bei ihm lag: Planungsfehler, Fehlbestellungen, falsche Mengenangaben. All das hatte er bereinigt, niemals Nachforderungen gestellt. Herr A. sollte sich eben auf ihn verlassen können. Streiten lag ihm nicht. Sein gutes Verhältnis zu Herrn A. war ihm wichtig. Außerdem - er wollte sich doch nicht als gestandener Unternehmer mit dem kleinlichen Aufzählen von Lappalien abgeben.
Deshalb führte er gar nicht erst Buch über diese Dinge, das gehörte einfach mit dazu. Herr A. würde etwaige Mängelrügen selbstverständlich zur Erledigung an seinen Hausarchitekten, an die Projektleiter und Einkäufer weiterleiten, keine Frage. Aber dann wären womöglich zukünftige Aufträge gefährdet. Und das wäre das letzte, was er brauchen könnte. Die Aufträge holte er immer selbst, einen Vertriebsmitarbeiter hatte er nie gehabt, die Angebotsformulare füllte er meist am Wochenende per Hand aus, setzte die Einzelpreise ein.
Schon länger hatte er andere Privatkunden aus seinem regionalen Einzugsgebiet nicht mehr selbst bedient, einige Anfragen für Einzelwohnungen, kleinere Installationen und Reparaturen mit Hinweis auf Terminprobleme von seiner Frau, die im Büro die Rechnungen schrieb und den Telefondienst versah, vertrösten lassen.
Seine Leute waren eigentlich nur noch unterwegs, die ganze Woche, im ganzen Bundesgebiet, 3 bis 4 Tage pro Objekt plus häufig jeweils ein Tag Anfahrt und ein Tag Abfahrt. Die Montagefahrzeuge waren ständig im Einsatz. Er hatte erfahrene Mitarbeiter. Sie brachten ihm freitags ihre Stundenzettel herein, versorgten sich aus dem Lager mit Material für die nächste Baustelle, machten den Wagen wieder startklar für die nächste Woche, das nächste Objekt.
All das lief ganz gut bis vor wenigen Tagen. Da hatte der Einkaufsleiter von Herrn A. angerufen: Herrn P.s erstmaligem Wunsch nach Vorschuß für die drei nächsten Objekte könne er nicht nachkommen, das jüngste sei erst halb fertig, die Monteure seien wegen Materialmangels nach Hause gefahren.
Was der Einkaufsleiter nicht wissen konnte: Herr P. hatte schon bei seiner Bank um eine Zwischenfinanzierung nachgefragt, damit er das nötigste Material für diese Objekte, es handelte sich um rund DM 135.000, einkaufen konnte. Einige Lieferanten lieferten schon länger nur noch gegen Vorkasse, allzu oft hatte er Zusagen, die alte offene Rechnung zu begleichen, nicht einhalten können. Die Bank hatte allerdings abgelehnt, da er keine weiteren Sicherheiten stellen konnte. Wie er die Löhne am Monatsende zusammenbringen sollte, wußte er auch noch nicht, aber bis dahin waren ja noch 2 Wochen Zeit.
Und nun der Anruf des Einkäufers. Herr P. konnte ihm doch nicht sagen, daß die Gründe für die Unterbrechung in Liquiditätsproblemen zu suchen sind und daß er die neuen Aufträge ohne Vorschuß nicht ausführen kann. Was sollte Herr A. über ihn denken!
Ohne die Aufträge aus dem Hause A. wäre er schon lange ohne ausreichende Beschäftigung für seine Mannschaft. Alle wohnten in der unmittelbaren Nachbarschaft, er konnte doch keinen entlassen. Dorfgespräch.
Seine Angebotspreise hatte er in den letzten beiden Jahren nur noch grob überschlagen, der Einkäufer des Hausbauunternehmens hatte ihm immer die Preise der Konkurrenz vor Ort genannt, darauf war er dann eingestiegen und meist erhielt er auch den Auftrag. Aus alter Freundschaft.
Außerdem: das Unternehmen von Herrn A. zahlte immer prompt, offene Forderungen hatte Herr P. so gut wie keine. Er brauchte seinem Geld nicht hinterher zu laufen. Das war positiv!
In letzter Zeit hatte er allerdings den Eindruck, daß ihm nur noch unattraktive Einzelobjekte anvertraut würden. Er hatte den Einkäufer darauf angesprochen, die Erklärung war plausibel: die neuen Großprojekte wurden mit einer modernen, elektronischen Haustechnik ausgestattet, hierfür war seine kleine Firma fachlich und organisatorisch nicht ausgerüstet. Deshalb ging das Volumen für ihn mehr und mehr zurück.
Herr P. führte zwar keine Nachkalkulationen durch, aber bei sich wußte er schon länger, er legte bei jedem Auftrag drauf. Die langen Fahrzeiten für seine Leute bei voller Bezahlung, oftmals teure Nachlieferungen von Fehlteilen, weil unvollständig oder zu spät bestellt, zahllose Überstunden. Und neue Montagewagen brauchte er auch, die Reparaturen nahmen in letzter Zeit überhand.
Seine Hausbank hatte den stetig steigenden Kontokorrentbedarf, der den Rückkaufswert seiner als Sicherheit verpfändeten Lebensversicherung bereits erheblich überschritt, schon seit einiger Zeit moniert, aber noch Goodwill gezeigt. Beim letzten Gespräch jedoch hat sie den Kontostand eingefroren und ihn nach dem jüngsten Jahresabschluß mit den kumulierten Monatsergebnissen des laufenden Geschäftsjahres gefragt.
Damit konnte er nicht dienen. Zunächst müßte noch der vorletzte Jahresabschluß nachgeholt werden, eine lästige Angelegenheit, zumal das langjährige Steuerbüro noch offene Forderungen von früher gegen ihn hatte. Er war erheblich unter Druck.
Seine Hausbank nannte ihm einen krisenerfahrenen Berater. Gemeinsam mit ihm arbeitete er kurzfristig die Situation in einer deutlichen Kurzanalyse auf und überlegte die verschiedenen Handlungsalternativen, die ihm noch geblieben waren.
Sein Unternehmen war überschuldet und illiquide, das wurde ihm jetzt erst bewußt. Er entschied sich schweren Herzens - demnächst 61 Jahre alt und auch gesundheitlich angegriffen - für die sofortige Abgabe seiner Firma an einen tragfähigen externen Nachfolger, den der Berater für ihn suchte.
Die Hausbank stützte die Übergangsphase durch eine Projektfinanzierung der laufenden Aufträge, so daß der Betrieb zunächst über die Runden kam und bemühte sich um die optimale Finanzierung des Nachfolgers unter Nutzung einschlägiger Förderinstrumente. Für die Glattstellung seiner alten Lieferantenverbindlichkeiten verkaufte er seine vermietete Eigentumswohnung in der Stadt. Aus den Mieteinnahmen für das nunmehr verpachtete Betriebsimmobil bedient Herr P. zukünftig seinen Kontokorrentkredit, den ihm die Bank langfristig umgeschuldet hat, mit Zins und Tilgung. Seine Lebensversicherung bekam er frei.
Autor
Dr. Detlev W. Schlebusch
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